Koniec magii Abercrombie & Fitch

Amerykańska firma Abercrombie & Fitch przez długie lata była bardzo ceniona przez świadomych nowych trendów młodych ludzi. To jednak już przeszłość, dziś zwycięża jej odwieczny rywal: hiszpańska Zara.

Abercrombie & Fitch / Getty Images

Starzenie się z godnością to wielka sztuka i nie należy ona do specjalności Mike'a Jeffriesa. Nie jestem przecież starym prykiem – mawiał często długoletni szef amerykańskiej firmy modowej Abercrombie & Fitch, jak gdyby było to czarodziejskie zaklęcie chroniące przed upływem terminu ważności. Pomimo swoich 70 lat Jeffries farbuje włosy na jasny blond, chodzi po centrali firmy w Columbus w klapkach i artystycznie wytartych dżinsach, otoczony chmurą piżmowego zapachu. Mięśnie utrzymuje w formie w studiu fitness, a zmarszczki, bruzdy i fałdy na policzkach kazał sobie wygładzić.

Ten szał na punkcie młodości to jego kapitał. W 1992 roku ówczesny 48-latek przejął kierownictwo Abercrombie & Fitch i zamienił przykurzoną firmę oferującą stroje na polowania w najbardziej pożądaną markę młodzieżową na świecie. Nadał ubraniom image zwycięstwa i pod koniec lat dziewięćdziesiątych trafił jak nikt inny w nastroje amerykańskiej młodzieży z klasy wyższej, bo po prostu czuł się tak samo jak oni: młody, piękny i odnoszący sukcesy.

Mike Jeffries / Abercrombie & Fitch Facebook

Teraz ów sen się skończył. Od paru lat tak modny niegdyś amerykański koncern ma się coraz gorzej. Interes się kurczy, zamykane są sklepy i dziarskie powiedzonka Jeffriesa już nie działają. Kilka tygodni temu akcjonariusze wysłali go na emeryturę.

Siedemnaście lat przed tym, jak dostał w A&F pracę swojego życia, w hiszpańskim mieście La Coruña powstała nowa firma odzieżowa o nazwie Zara. Jej założyciel, skromny Hiszpan, Amancio Ortega zarobił kapitał startowy, produkując szlafroki. Teraz chciał wypróbować swój nowy pomysł: sklep z ubraniami, oferujący szybko zmieniające się kolekcje w niewygórowanych cenach. Nikt nie przypuszczał wtedy, że z małego sklepu w Galicji powstanie największy na świecie koncern odzieżowy. Do dziś przynosi on wysokie zyski i uczynił niepozornego Ortegę czwartym najbogatszym człowiekiem na Ziemi.

Abercrombie & Fitch / Getty Images

Degradacja Abercrombie i zwycięstwo Zary to nie tylko zwycięstwo suwaka rachunkowego nad rauszem, to również lekcja właściwej strategii w krótko żyjącym interesie mody młodzieżowej. Przez pewien czas wydawało się, że rynek ubraniowy działa według wzorców biznesowych z Hollywood, obecnie jednak wygrała chłodna ekonomika przedsiębiorstwa oraz równie bezczelna, co skuteczna praktyka podkradania pomysłów.

Abercrombie kontra Zara – przez długi czas była to walka dwóch systemów. Z jednej strony zarozumiali Amerykanie, którzy jak żadna inna firma ubraniowa potrafili zainscenizować swoją markę i nadać jej nową witalność. Z drugiej zaś, działający trzeźwo Hiszpanie, którzy dawali swoim klientom poczucie przynależności do grupy. Kręgu wtajemniczonych w tajniki mody, którzy wiedzą, co w danej chwili jest na topie, nawet jeśli nie stać ich na torebki od Prady.

Zamiast tak, jak Abercrombie, przez lata oferować podobne produkty, Zara zmieniała swój asortyment w szaleńczym tempie, co skłaniało klientów do szybkiej reakcji. Doprowadziła do perfekcji zasadę ”fast fashion” i wyparła system Jeffriesa, który ordynował nastroje, zamiast je śledzić.

Columbus, Ohio

Kiedy Mike Jeffries przyszedł do Abercrombie & Fitch, najbardziej porywającymi produktami tej firmy były gumowane spodnie dla wędkarzy i sportowe kurtki w kolorze khaki. Jeffries zaczął badać DNA założonego w 1892 roku przedsiębiorstwa i odnalazł Teddy’ego Roosevelta oraz legendarnego lotnika Charlesa Lindbergha. Amerykański prezydent w 1909 roku zamówił w Abercrombie ekwipunek na safari w Afryce, pilot zaś w 1927 roku ubranie na swój przelot nad Atlantykiem. Jeffries wykorzystał owe strzępki świetności jako masę spadkową i opatrzył nowoczesne stroje weekendowe tradycyjnym logo firmy, głową łosia i olbrzymimi literami A&F.

Ubrania, które wybrał Jeffries, nawiązywały do tradycyjnego mundurka studentów. Swetry, T-shirty, szorty, dżinsy. Nic ekscytującego, szczególny był jednak sposób ich prezentacji. Jeffries stworzył sklepy, jakich wcześniej nigdy jeszcze nie było. Stanowiło to prawdziwą rewolucję.

Abercrombie & Fitch / Gacebook Abercrombie & Fitch

Filie A&F ukrywały swoje witryny za drewnianymi żaluzjami i plakatami. Nic nie pozwalało zgadnąć, co znajduje się w środku. Przy wejściu otwarcie homoseksualny menedżer ustawił całe kompanie półnagich umięśnionych chłopców, którzy prezentowali swoje wspaniałe sześciopaki i gładko wygolone ciała. Klienci za pomocą taśm odgradzających formowani byli w kolejki. Wewnątrz sklepu panował półmrok jak w klubowym darkroomie. Co trzydzieści minut umieszczone na ścianach dysze rozpylały firmowe perfumy "Fierce" o zapachu piżma. Ogłuszająca muzyka sprawiało, że niemal nie dało się rozmawiać. Doradzających sprzedawców i tak nie było – zamiast nich stały w różnych pozach lekko ubrane młode piękności, tak zwane store models, które ruszały się tylko wtedy, gdy ktoś o coś zapytał. Miało to oznaczać: ten, kto przychodzi tu na zakupy, musi wiedzieć, czego chce.

Jeśli ktoś był za gruby, nie miał w Abercrombie czego szukać – dużych rozmiarów nie oferowano. Pożądane były za to grube portfele, bo ubrania kosztowały dwa razy tyle, co porównywalne u konkurencji.

Abercrombie & Fitch / Gacebook Abercrombie & Fitch

Jeffries bez najmniejszych zahamowań epatował seksem. Bruce Weber, gwiazda wśród fotografików, stworzył plakaty utrzymane w czarno-białej estetyce – piękniejszych nie dałoby się znaleźć w żadnym kalendarzu dla gejów. Szybko stało się jasne, że ten, kto robi tu zakupy, kupuje również image. A oznaczał on: jesteśmy bogaci, jesteśmy piękni i sramy na konwencje naszych pruderyjnych starych. W ciuchach z Abercrombie – brzmiała obietnica – należy się do klanu zwycięzców.

W ten sposób trafił w nerw zamożnych studentów elitarnych uczelni oraz tych wszystkich, którzy chcieliby do nich należeć. W 1996 roku właściciel, koncern odzieżowy The Limited, wprowadził Abercrombie na giełdę. Trzy lata później firma osiągała miliardowe obroty. W 2000 roku została ogłoszona ulubioną marką nastolatków.

Linia ubrań dziecięcych, abercrombie kids, powstała w 1998 roku, dwa lata później dołączyła do niej marka Hollister. Grupa docelową była młodzież w wieku od 12 do 16 lat. Tym razem Jeffries wymyślił historię o młodym przedsiębiorcy o nazwisku Hollister, który zawsze w dobrym humorze prowadzi kalifornijski way of life.

Sklepy Hollistera są odwzorowaniem kalifornijskich domków na plaży. Oparte o regały stoją tu deski surfingowe, na ekranach wyświetlają się obrazy na żywo przedstawiające plaże Kalifornii. Poza tym Jeffries skopiował wzorce A&F: żadnych towarów na wystawach, głośna muzyka, przytłumione światło, nadruki z logo firmy.

Marka szybko stała się przebojem – ku utrapieniu wielu rodziców, których ich dwunastoletnie dzieci już wkrótce w niemal każdy weekend ciągnęły do Disneylandu Hollistera. Nowy sukces uczynił Mike'a Jeffriesa niekwestionowanym władcą całej firmy. W swojej podwójnej roli – jako szef zarządu i rady nadzorczej – mógł niczym dziecięcy cesarz spełniać wszystkie swoje kaprysy.

W centrali tolerowani byli jedynie pracownicy noszący się w stylu Abercrombie. Stewardzi w jego firmowym odrzutowcu, wyszukani przez nowojorską agencję modeli, musieli używać perfum Abercrombie i nosić bokserki pod dżinsami. Na wszelkie pytania mieli odpowiadać: ”no problem”, jak nakazywał im podręcznik zasad zachowania. Papier toaletowy musiał być niewidoczny, ściereczki należało składać potrójnie.

Akcjonariusze pokornie znosili szał swojego geniusza. Trwali przy nim, gdy 11 tysiącom byłych pracowników trzeba było zapłacić 2,2 miliona dolarów odszkodowania, bo musieli za własne pieniądze kupować sobie odzież roboczą, przez co nie zarabiali minimalnej pensji.

Nie sprzeciwiali się, gdy Jeffries wywołał skandal, oferując bikini ze stanikiem push-up i mocno wyciętymi stringami dla ośmiolatek. Znosili oskarżenia o rasizm, które w 2003 roku kosztowały 40 milionów dolarów. Abercrombie zatrudniał bowiem niemal wyłącznie białych pracowników. Byli w stanie ścierpieć wszystko, w końcu burdy to nieodłączna część rebelianckiej marki.

Abercrombie & Fitch / Gacebook Abercrombie & Fitch

La Coruña, Hiszpania

W połowie lat osiemdziesiątych sklepy Zary można było znaleźć już w prawie każdym hiszpańskim mieście. Ortega założył Holding Inditex, do którego prócz Zary należą dziś takie marki, jak Bershka, Pull&Bear i Massimo Dutti.

Jego idea biznesowa była prosta: tylko ten, kto nie decyduje się na jeden styl, może na długi czas stworzyć pożądaną markę. Dlatego też asortyment Zary zmieniał się dwa razy w tygodniu. Każda filia wysyłała codziennie do centrali informacje o wynikach sprzedaży. Menedżerowie produktu na podstawie tych liczb decydowali, co nowego pojawi się niebawem w sklepach. Nawet gdy jakiś towar sprzedawał się szczególnie dobrze, na przykład czerwona budrysówka, nie był produkowany nadal w tej samej wersji. Zara polecała wtedy uszyć tę kurtkę w kolorze zielonym albo wymyślała nowy model z tego samego materiału i o podobnym kroju. Owa forma sztucznego niedoboru to zręczna zachęta do zakupu. Klienci wiedzą, że jeśli nie zdecydują się od razu, podczas ich następnej wizyty w sklepie tego artykułu już nie będzie. Projektanci śledzą magazyny poświęcone modzie i jeżdżą po całym świecie, w poszukiwaniu najnowszych trendów.

Firmie tej co chwila zarzuca się, że kopiuje projektantów. – Wiele moich pomysłów wisi w Zarze na długo przed tym, zanim sam je sprzedam – mówi amerykański projektant Tom Ford. W internecie są blogi prezentujące owe rzekome plagiaty. Firma broni się, twierdząc, że to jedynie inspiracje. Lecz gdy szefowi działu prasowego pokaże się dwa niemal identyczne perłowe naszyjniki, jeden Chanel, drugi Zary, sam zaczyna się śmiać.

Przedsiębiorstwo osiąga dużą liczbę obrotów, produkując połowę towarów w Hiszpanii, Portugalii, Maroku i Turcji. Im bardziej modny artykuł, tym bliżej centrali powstaje. Tylko ubrania bazowe – dzianinowe rozpinane swetry czy jednobarwne topy – pochodzą z Azji południowo-wschodniej.

Wyższe koszty produkcji wyrównuje się szybszym niż u konkurencji reagowaniem na trendy czy wahania pogody. Zasadą firmy jest, by jak najmniej towaru zalegało w magazynach. Potrzeba najwyżej 48 godzin, by ciuchy z dziesięciu hiszpańskich centrów logistycznych rozwieźć do wszystkich zakątków świata. Tak oto Zarze udaje się dostarczyć daną sztukę odzieży do sklepów w dwa tygodnie po tym, jak coolhunter odkrył ją na ulicy lub na wybiegu.

Sukces jest bezprzykładny. Inditex to dzisiaj największa firma odzieżowa świata. Globalne królestwo mody ma ponad 6500 filii w 88 krajach, a roczne obroty sięgają 17 miliardów euro.

Magnat modowy Amancio Ortega pomimo to pozostaje postacią niemal nieznaną. Kocha anonimowość. Nieliczne zdjęcia pokazują okrągłego mężczyznę o sympatycznej twarzy. Ortega mieszka głównie w swojej posiadłości poza La Coruñą. Nie cierpi rozgłosu, nigdy nie udziela wywiadów, nie pozwala się fotografować. Nie tylko z nieśmiałości – chce móc o każdej porze nierozpoznany przemierzać miasto, by sprawdzić, co dziś noszą kobiety. Fakt, że stoi obiema nogami na ziemi, odzwierciedla się w jego życiowym motto: ”Optymizm to negatywna cecha, samozadowolenie jest niebezpieczne”. Taka postawa uratowałaby być może ekscentryka Jeffriesa.

Columbus, Ohio

Nikt nie wie, co w 2006 roku skłoniło Mike'a Jeffriesa, który niemal zawsze odmawiał rozmów z mediami, do udzielenia wywiadu magazynowi internetowemu Salon.com. Przystąpił w nim do ataku, mówiąc: ”W każdej szkole są dzieci lubiane i takie, które nie są cool. My całkiem otwarcie jesteśmy za tymi pierwszymi. Chcemy mieć atrakcyjne amerykańskie dzieci, które mają dobry humor i wielu przyjaciół”. Tak, są ludzie, którzy w jego sklepach nie mają czego szukać. ”Wykluczamy ich? No jasne!”.

Po ukazaniu się tego wywiadu z początku nic się nie stało. Abercrombie było jeszcze nietykalne. Dopiero kiedy cztery lata później interesy firmy zaczęły iść gorzej, słowa te wywołały oburzenie.

Pozowanie Jeffriesa na elitę sprawiało wrażenie zjawiska z innej epoki. Dzieci czasów internetu wzrastały jako obywatele świata, wykluczenie, dyskryminacja i zarozumiałość klasowa nie były już en vogue. Ponadto kryzys bankowy z 2008 roku zniszczył system wartości pięknych-bogatych-szczęśliwych i uważany był za bezwstydny.

Zmieniły się również zachowania konsumentów. Młodzież wolała wydawać swoje ograniczone kwoty pieniędzy na nowe smartfony. A ponieważ na czatach dowiedziała się, że odzież oferowana przez Abercrombie produkowana jest w Azji, przejście do tańszych firm odbyło się dość szybko. Klienci odkryli tam, że ubrania mogą być nie tylko znacznie tańsze, ale i bardziej różnorodne i zindywidualizowane. Pełnienie funkcji słupa ogłoszeniowego dla firmowych logo zaczęło uchodzić za obciach.

Jeffries nie pojął jednak tej zmiany kulturowej. Jak stary hipis z lat siedemdziesiątych zatrzymał się w poczuciu młodości lat dziewięćdziesiątych. Nie chciał prowadzić akcji rabatowych, zaniedbywał internet. Ukazały się zdjęcia, na których ów dziadek mody z twarzą po liftingu wyglądał jak Aberzombie. Jego próba wykreowania nowej, nieco bardziej dorosłej marki, Ruehl No 925, poniosła miażdżącą porażkę. Magia Jeffriesa już się skończyła.

(…) W 2007 roku otwarto w Londynie pierwszą europejską filię A&F, co znawcy branży zinterpretowali jednak raczej jako ucieczkę niż ekspansję. W USA marka ta zaczęła już cuchnąć.

La Coruña, Hiszpania

W 2011, w wieku 76 lat, Amancio Ortega oddal prowadzenie firmy Inditex w nowe ręce. Pomysł fast fashion przyniósł temu Hiszpanowi, który posiada 60 procent firmy, majątek w wysokości, jak się szacuje, 62 miliardów dolarów.

Bogactwo jednak niewiele go zmieniło. Ortega nigdy nie nauczył się angielskiego i nigdy nie wyprowadził się z północnej Hiszpanii. Wraz ze swoją drugą żoną mieszka w domu z fasadą z piaskowca i widokiem na port. Nie ma tu płotu ani kamer. Jego jedynym luksusem jest stadnina koni, którą zbudował dla swojej córki Marty na zachód od La Coruñy.

Choć zrezygnował już z prowadzenia interesów, mężczyzna ten, który nie znosi garniturów i krawatów i nigdy nie miał wizytówek, prawie codziennie jest w firmie. Spaceruje po halach produkcyjnych albo siedzi przy swoim iPadzie w dziale projektów. Kiedy dzisiejszy król Hiszpanii, a wówczas książę Felipe odwiedził kiedyś firmową centralę, właściciel w ogóle się nie pokazał.

Czasu na emeryturze Ortega nie spędza bezczynnie. Jego najnowszym polem działania są nieruchomości w najbardziej okazałych ulicach handlowych świata, preferowanych siedzibach dla sklepów Zary.

Columbus, Ohio

W 2013 Abercrombie & Fitch sięgnęło dna. Krytyczna wobec tej firmy inicjatywa obywatelska w USA wezwała, by każdy podarował posiadane ciuchy A&F bezdomnym. Ci jednak zaprotestowali, mówiąc, że ta akcja ich odczłowiecza.

Kryzys zaczął się również w Europie. We Francji pracownicy skarżyli się, że zbytnio prowadzi się ich za rączkę i jest zbyt wiele wytycznych dotyczących ich prezencji. W Niemczech rady zakładowe walczyły z nadmiernie surową kontrolą. W Monachium mieszkańcy doprowadzili do wprowadzenia zakazu rozpylania firmowych perfum przed drzwiami sklepów. Takie smrodzenie to bezczelność – argumentowali. Bayerischer Rundfunk informował o fatalnych warunkach pracy w indyjskich fabrykach szyjących odzież dla A&F.

W styczniu 2014 roku zareagowali akcjonariusze. Usunęli Jeffriesa z funkcji szefa rady nadzorczej i powołali do tego gremium doświadczonych menedżerów z branży odzieżowej. Odmieniły się również sklepy: dodano tam światła, ściszono muzykę. W regałach wisiały już tylko kurtki ze sztucznego futra, dzianinowe topy i sukienki w stylu hippie – wszystko zgodnie z nową strategią firmy: trendy. Tradycyjne T-shirty z firmowym logo kończyły swój żywot na jednym stole obok wejścia. Klientów wabiły 40-procentowe rabaty, obniżono znacznie koszta osobowe.

Upadku jednak nie dało się już powstrzymać. Trzeci kwartał 2014 roku przyniósł 12-procentowy spadek obrotów w porównaniu do roku wcześniejszego, wyniosły one 911 milionów dolarów. Zysk skurczył się o jedną czwartą i obniżył się do 30 milionów. Od lipca 2011 roku kurs akcji spadł o ponad 60 procent. Popyt zmniejszył się również w Europie.

W grudniu Mike Jeffries wziął udział w telekonferencji z udziałem analityków z wielkich banków, takich jak Goldman Sachs, Morgan Stanley i Barclays. Na początku schrypniętym głosem wygłosił oświadczenie. Sprawiał wrażenie przybitego. Było to jego ostatnie publiczne wystąpienie. Dwa dni później mężczyzna, który nigdy nie chciał być starym prykiem, został wysłany na emeryturę. Akcje poszybowały o siedem procent w górę. Teraz firma szuka nowej błyskotliwej postaci, która ją uratuje. Tylko jak?

Wejście w fast fashion w obliczu przewagi Zary czy też sieci takich, jak Primark, H&M i Forever 21, jest rzeczą niezwykle trudną. – Musiałaby się zmienić cała firmowa kultura – stwierdza ekspert w dziedzinie marek Klaus-Dieter Koch. To zadanie na miarę Herkulesa, które trwałoby lata i kosztowało miliony, do tego bez żadnej gwarancji sukcesu. Przypadki udanego comebacku zużytych marek to w branży towar deficytowy. Ta zaś – jak mówi Koch – jest spróchniała od wewnątrz.

Tłum. Barbara Waliszewska

Tematy:

Nieprawidłowy email